miércoles, 7 de febrero de 2007

ENSAYO SOBRE LIDERAZGO EDUCATIVO

“Para conectarse uno con las masas, uno debe actuar de acuerdo con las necesidades y deseos de las masas… Aquí prevalecen dos principios: uno son las necesidades actuales de las masas en comparación con lo que suponemos que ellas necesitan, y el segundo son los deseos de las masas, que deben despertar sus mentes por si mismos en vez de hacer que uno las despierte por ellos …. Debemos poner especial atención al bienestar de las masas, desde los problemas de la tierra y laborales hasta aquellos relacionados con la gasolina, el arroz, el aceite, la sal…. Debemos ayudarlos a pasar de estas cosas, hacia el entendimiento de las tareas primordiales que nos hemos trazado … Este es el método básico del liderazgo”.

Mao Tse-Tung


INTRODUCCIÓN

El ensayo que usted leerá a continuación está basado en las vivencias de docencia en aula y liderazgo educativo ejercido durante mi carrera docente.
Se estructura situando el liderazgo en propiedad y las diferencias con la administración. Se señalan las características del líder, la contextualización de su ejercicio y la importancia del sistema de información y comunicación.
Sobre el liderazgo educativo se plantea la importancia de ubicarse en los contextos escolares y de las limitaciones que surgen al transferir estilos empresariales al sistema educativo. Se plantean aspectos sobre la calidad académica.
También se hace referencia a los aspectos históricos que han llevado al sistema educativo al estado actual las problemáticas que emergen y las posibles soluciones.
Finalmente se entregan las conclusiones finales y el listado bibliográfico revisado.
LIDERAZGO

El liderazgo, desde una perspectiva burocrática o de relaciones jerárquicas se tiende a confundir con ocupar determinados cargos posiciones formales como director, jefe en la organización, con la autoridad ejercida en función de un nombramiento oficial. También como el ejercicio de autoridad de los más fuertes. Esa es, en efecto, una de las modalidades de dirección que tiene una gran tradición en nuestros espacios sociales, ello implica solamente administración.
¿Qué es el liderazgo y quién lo ejerce?. Es lo que permite que las organizaciones se movilicen, tengan la capacidad para implicar a otros en tareas comunes, articulando las miradas desde los símbolos y creencias de cada integrante. Chiavenato. (1993), define liderazgo como: "…la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Entonces el liderazgo es una habilidad innata o aprendida que ejercen aquellos que independientemente de la posición institucional y creencias personales, son capaces de motivar, dirigir e incitar a la acción; de transformar a las personas, lo que piensan y su entorno.
El líder es quien moviliza a los grupos en una dirección. Ser líder, no implica ser un héroe, ni tampoco un gestor común. Es el que impulsa el quehacer de otros; motiva, encanta, enamora. Esta labor exige ir más allá de la simple gestión administrativa, requiere del ejercicio de funciones personales, políticas y culturales del liderazgo, estrategias para generar entusiasmo, consensos, acuerdos que bien dirigidos, pueden lograr las metas propuestas y hacer que las organizaciones sean más efectivas y eficientes.

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

Son personas de cualquier edad, sexo o nacionalidad, capaces de utilizar habilidades de relación interpersonal en forma eficiente, tales como
- Escuchar y responder con empatía.
- Pedir ayuda y alentar a la participación.
- Compartir pensamientos, sentimientos y motivaciones.
- Proporcionar apoyo, sin quitar la responsabilidad.
- Seguir una secuencia lógica en las discusiones.
- Concentrarse en la situación lógica de las discusiones.
- Presentar sugerencias y puntos de vista de manera apropiada y convincente.

El ejercicio del liderazgo debe ser contextual, de ahí la importancia de poseer la capacidad para comprender la cultura en que se desarrolla. Si es una cultura escolar, de base u otra institución deberá gestionar bajo un enfoque articulador, la visión conjunta de los miembros de la institución. El lado humano del líder, tiene relación con la teoría de las relaciones interpersonales, por medio de la cual ejerce influencia en sus seguidores y /o subordinados, conlleva cualidades humanas y éticas como: carácter, visión a largo plazo, valentía, provisión de apoyo afectivo a los miembros del grupo de trabajo, desarrollo de subordinados, capacidad de decisión, compromiso ético, afecto, simpatía, sentido comunitario y negociador, capacidad para proponer soluciones creativas,
Es el que impulsa los cambios, requiere un flujo rápido de informaciones y de conocimientos, los que deben ser fiables para agilizar los procesos, elevar la calidad y mejorar la ejecución operativa (Gates 1999: 26). Este flujo es la clave del éxito y debe ser orientado por el líder. Mejor calidad, a partir de conocimientos que den ventaja.

LIDERAZGO EDUCATIVO
Al hablar de Liderazgo Educativo, adquiere relevancia la comprensión de las características propias del sistema educacional en general y de de los establecimientos escolares en particular. Es en este nivel hay que situarse adecuadamente ya que las mayores limitaciones que presenta el sistema educacional, proviene de la transferencia de estilos a los centros educativos, procedentes e otros contextos (políticos, empresariales), desconociendo la realidad y el objetivo por el cual existen las organizaciones educativas. Por ello en necesario ampliar la noción de liderazgo e incluir las nociones de autoridad moral y profesional de los docentes, quienes son los principales líderes educativos, los que están en contacto directo con los alumnos a quienes deben formar. Con esto se quiere precisar que las relaciones educativas, a pesar de sus implicaciones como ejercicio de poder, no son semejantes a las que se dan en el ámbito del poder público.
La característica principal del liderazgo educativo tiene relación con la conjunción calidad-liderazgo. Cuando se hace referencia a calidad, se refiere la llamada excelencia educativa. Tiene, entonces una connotación utilitaria y pragmática en la lógica de la modernidad. La calidad, aceptando que se trata de la buena calidad, no es fácilmente definible al aplicarla a los procesos educativos. Salazar (1998) la relaciona "con conceptos de excepcionalidad, excelencia, transformación de la persona a través del proceso educativo" o, retomando la definición de Frigenbaum, "lo mejor para el usuario dentro de ciertas condiciones que implican satisfacer sus expectativas con la más alta relación costo-beneficio". Esta connotación es justificada por Salazar ya que "al asegurar la calidad del proceso docente, las Instituciones educativas, cumplen con las funciones para las que fueron creadas y que hoy la sociedad exige en su carácter de sufragadora de su sostenimiento". Pero aquí tenemos una situación que debe ser mirada desde el punto de vista de la institución escolar y es que las funciones para las que éstas fueron creadas van mucho más allá de la satisfacción de los requerimientos de un sector de la sociedad, además el compromiso esencial de Instituciones educativas es con la sociedad en su conjunto, no sólo con el sector empleador o productor de bienes y servicios.
Salazar ubica lo que denomina "referentes de desempeño para la calidad en la docencia": eficiencia terminal, tasa de deserción, tiempo medio de egreso, eficiencia de titulación, índice de titulación, tasa de reprobación, tasa de retención, seguimiento de egresados, hábitos de estudio y el costo de la docencia. De cómo se expresen esos indicadores depende la calidad académica, su "correcto ejercicio", es el factor que permite crear "el clima ideal para el aseguramiento de nuestros propósitos" –elevar la calidad educativa. (Salazar 1998). Esto implica que los integrantes del sistema educativo, deben convertirse en impulsores de los cambios cualitativos y cuantitativos para lograr las metas propuestas por la Reforma Educativa.
El liderazgo en educación siempre se ha dado en Chile. Lo que hoy sucede se relaciona directamente con la necesidad de responder a las demandas del entorno globalizante, en donde se da una connotación más utilitaria del liderazgo y su aplicación en procesos rentables. Nos encontramos, entonces con una contradicción ya que por un lado el liderazgo pedagógico es social, pero a la vez es político que tiene que considerar las resistencias conservadoras y los movimientos innovadores que se enfrentan alrededor del hecho educativo. Es esta visión de lo educativo que, recoge su naturaleza y complejidad histórico-social, en que los temas del liderazgo y la representación deseable, se orienta a romper con la dominación y recuperar el papel activo y definitorio de los grupos colectivos, regidos por un interés común. El Estado chileno que debería actuar como regulador del sistema educativo, se encuentra limitado ya que por un lado define las políticas y leyes educacionales y por otro lado no puede ejecutarlas ya que la administración de los recursos y de los establecimientos educacionales dependen de los Municipios; tampoco alcanza a cumplir una adecuada y real fiscalización. Esta dualidad de poderes en el aspecto educativo trae consigo múltiples problemas que es difícil solucionar si no existe la voluntad política para hacerlo, lo que empobrece el sistema.
Cuando se habla de liderazgo en educación, suelen presentarse algunas confusiones y también interpretaciones. Muchas veces se entiende como simple ejercicio de autoridad pero en educación el liderazgo, debe ser entendido de una manera constructiva; como un ejercicio de corresponsabilidad que requiere de preparación previa, tanto del líder como de los integrantes de las entidades educativas (directores, profesores, codocentes, estudiantes, apoderados, auxiliares y comunidad en que están insertas). El liderazgo debe estar referido a la autoridad que ha sido aceptada por el grupo, y supone el reconocimiento de sus capacidades, demostradas a través del ejercicio de su labor de liderazgo
.

LA CULTURA ESCOLAR
Las instituciones educativas necesitan líderes fuertes, capaces de organizar, comunicar, definir, dirigir, orientar y re-encantar al conjunto de sus integrantes hacia una misión para su organización; motivar a otras personas para que compartan esa misión. Estimular la acción para realizarla, a fin de lograr una organización fortalecida en su cultura.
La cultura de una organización es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender o al menos aceptar en parte, los nuevos miembros, con el fin de ser aceptados en ella. En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta al interior de la organización: las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta, los objetivos, los métodos, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática, las convicciones y tabúes menos conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. Cuando una organización educativa logra fortalecer su cultura, donde los valores son ampliamente compartidos, donde se alienta a los profesores a aceptar riesgos e innovar en la aplicación de nuevas metodologías; donde el líder ejerce real influencia sobre los demás integrantes. Se logra hacer de la calidad su principal objetivo con el compromiso individual y colectivo;
Para que esto ocurra en educación, los integrantes deben saber qué se espera de ellos para configurar su propio comportamiento. Quienes administran y gestionan los cambios en educación, deben tener claridad que los estudiantes y los profesores, son parte fundamental de la cultura interna de cada institución; debe existir preocupación por sus derechos y claridad en sus deberes; ocuparse de elevar el estándar de los profesores, invirtiendo en el bienestar social y cultural, permitiendo una movilidad permanente; definir el éxito de la institución en base al crecimiento personal y profesional, motivándolos a valorar el conocimiento; otorgando el tiempo necesario para la reflexión y análisis de resultados de las prácticas pedagógicas de innovación aplicadas; controlando el buen uso del tiempo otorgado; exigiendo resultados óptimos sobre la base de la inversión realizada.
HISTORIA EDUCATIVA CHILENA
Al hacer un análisis histórico del sistema educativo chileno, nos encontramos con un problema estructural de cambios. Esto se explica ya que en la segunda mitad del siglo XX, el Estado tenía compromisos sociales y la educación era gratuita. La Constitución de 1980 y las reformas "modernizadoras"; la promulgación de la LOCE (Ley Orgánica Constitucional de Educación), el 10 de marzo de 1990, permitieron el desarrollo de un Estado "subsidiario", dejando un Ministerio de Educación debilitado. La educación se masificó mediante una estructura descentralizada y con un subsidio a la oferta. La reforma administrativa modificó el modo de operar del sistema escolar La dependencia de los establecimientos del Ministerio de Educación, pasaron a las municipalidades, transformando el financiamiento en una subvención por alumno atendido, incentivando la educación particular subvencionada por el estado, lo que generó la disminución de recursos a los establecimientos municipalizados. La educación pasó a ser administrada en forma dual, por un lado por Municipios que han demostrado no ser la estructura pública más pertinente para la gestión de la educación. Un reciente estudio indica que, de los 345 municipios que existen en Chile, sólo 32, que son los más ricos del país y cuentan con equipos técnicos especializados en educación. Una situación similar o peor presentan muchos sostenedores particulares subvencionados, que no cuentan con proyectos educativos y que funcionan solamente con la lógica del lucro. La otra parte de esta dualidad, la constituye el Ministerio de Educación que dirige desde la distancia, con un diseño fundamentalmente económico, (inyectar recursos y evaluar resultados), sin intervenir mayormente en los procesos educativos que es lo esencial en educación. El modelo de supervisión ministerial no se articula adecuadamente con las atribuciones legales de gestión educativa de los sostenedores y de los municipios.
Con este panorama histórico se enfrentan los profesores. Una contradicción entre el pensamiento neoliberal que nos dice que “la desigualdad es un valor positivo porque a partir de reconocerse desiguales, los seres humanos buscan condiciones de progreso. Quien se reconoce desigual con respecto a otro, en un rango inferior, va a intentar por la vía individual superarse y avanzar compitiendo con sus pares. Entonces, la desigualdad es buena, porque genera competencia y las ganas de ser el ganador sería la máquina que mueve el progreso” (Elacqua 2005). Lo que es exactamente lo contrario de los valores que se expresan en los Planes y Programas de Educación, mediante los O.F.T (objetivos fundamentales transversales) que para la educación básica plantean…”fortalecer la formación ética de los estudiantes; orientar el proceso de crecimiento y autoafirmación personal, incluyendo dentro de este ámbito el desarrollo de sus habilidades de pensamiento; y orientar la forma de interacción con otros y con el mundo”. Este planteamiento educativo que asocia los aprendizajes de los O.F.T. al bagaje afectivo, intelectual, cultural, social y valórico, de tal forma que pasen a integrar la vida de los alumnos, se contrapone con el discurso planteado por la competición. Cuando la escuela que queremos es la que enseña para vivir, evidentemente hay una diferencia y es la que produce una crisis que lleva al profesorado a remar contra la corriente y a sentirse desorientados y desencantados frente a exigencias de resultados básicos, medidos solamente con un instrumento, el Simce (sistema de medición de la calidad y equidad de la educación) y no por una evaluación que permita el crecimiento personal.

Existen dos elementos cruciales a tener en cuenta al concebir un instrumento de evaluación: qué se entiende por calidad y qué aspectos del currículo serán evaluados. Respecto a lo primera, los indicadores de calidad son: el logro en los aprendizajes de los alumnos, la satisfacción de los actores educativos (estudiantes, apoderados y docentes), indicadores de equidad (capacidad del sistema educativo de entregar más a quienes más lo necesitan y reducir las brechas de desigualdad en la vida de las personas), la retención de alumnos en situación de vulnerabilidad, la calidad de la gestión realizada por sostenedores y autoridades ministeriales, etc. En relación al segundo aspecto sobre qué aspectos del currículo se pueden evaluar, se abren diversas posibilidades. Sin embargo el SIMCE mide las áreas curriculares fundamentales y centralmente de contenidos tratados en los subsectores curriculares de Lenguaje y Comunicación, Matemáticas y Comprensión del Medio Natural y Social. El Simce no considera los aspectos en el ámbito socio afectivo emocional y destrezas sociales e interpersonales; educación Valórica, de actitudes hacia el aprendizajes y formación en Ciudadanía, valores para vivir en sociedad, educación democrática; habilidades y estrategias cognitivas, capacidad de resolución de problemas, pensamiento crítico y creativo. (La crisis educativa en Chile. Propuesta al Debate Ciudadano. Bloque Social. Diciembre, 2006).

Es la razón de la sin razón, que no tiene sentido para el profesor (a) de aula, ya que cuando le transmite a sus alumnos valores como la igualdad, de existir, conocer, crear, pensar, opinar, ser diferentes y críticos frente a las injusticias, defender los idearios etc. Se encuentra con una realidad medida con un instrumento cuantitativo y no cualitativo como debiera aplicarse en el sistema educacional. Un sistema que mide cuánto sabe el estudiante y no la calidad de este conocimiento, aplicado en la ejecución de proyectos en equipo a fin de fortalecer el sentido para el cual fueron creadas las instituciones educativas.

LAS POSIBLES SOLUCIONES

Consolidar el liderazgo educativo parece ser la única posibilidad para producir el cambio en educación estimular y apoyar a los actores locales y que los centros tengan capacidad para tomar decisiones, pues sólo ellos están en condiciones de analizar y responder a los problemas y necesidades de sus propios contextos.
Esto parece una utopía imposible de realizar frente a la realidad de la municipalización, que ejerce un poder coercitivo, que debilita la posibilidad del florecimiento de líderes. Existe un interés focalizado en el producto, más que el desarrollo de la persona, debido a la expansión globalizante de las prácticas competitivas; la administración aplicada en educación depende de las cualidades carismáticas de la autoridad edilicia de turno; el grado de comunicación es limitada. Lo que deriva en una falta de consenso para el desarrollo de valores y en la toma de decisiones; las cualidades de liderazgo, como inductor e impulsor del cambio, no siempre son consideradas en el momento de la selección del personal; se desestima al profesor (a) como gestor, de liderazgo a nivel institucional, generadores de aportes, ideas y proyectos. Cada profesor es un líder del proceso educativo. La ausencia de la valoración del profesorado imposibilita el éxito educativo.
Esto se contradice con las características de los líderes de una escuela efectiva que considera: autonomía y gestión local; fuerte liderazgo instructivo en el currículo, organizándolo y articulándolo para lograr las metas y expectativas propuestas; fomenta una línea de enseñanza coherente; controla en forma sistemática el progreso de los alumnos y ajustar la labor docente; mantiene altas expectativas sobre el éxito académico; fomenta la comunicación entre la escuela y la familia, dando un sentido de comunidad educativa; crea y organiza una atmósfera y clima escolar ordenado de confianza y apoyo; crea y fortalecer instancias de colaboración y trabajo en equipo entre el profesorado; gestiona el desarrollo continuo del personal docente, codocente y auxiliar; fortalece el sentido de pertenencia institucional.
Si consideramos lo que ocurre en la realidad al seleccionar a los directivos educativos y lo necesario para una escuela sea efectiva, nos encontramos con una brecha que requiere de cambios fundamentales en la estructura educacional. Establecer un estilo de liderazgo democrático, entendido como una necesidad grupal, en el sentido de la búsqueda en conjunto de la calidad y la excelencia. Esto implica una permanente corresponsabilidad, participación y poner al beneficio del bien común las voluntades en la perspectiva del interés general sobre aquellos de orden privado.
Para legitimar el liderazgo educativo debe existir un liderazgo pedagógico que construya calidad en educación, considerando al profesor (a) como “La clave” para lograr esta educación de calidad y la forma de contribuir a ella es un adecuado manejo de los estímulos. Debe existir, entonces un plan de incrementación y reconocimiento, no referidos a salarios, sino al reconocimiento social de su labor como gestor del desarrollo de quienes dirigirán la nación en el futuro. Ese reconocimiento que se ha ido perdiendo a medida que se publican los resultados del Simce, ubicando en una escala de valorización a los establecimientos y como consecuencia a los estudiantes y profesores. Se debe fortalecer el liderazgo de los profesores para aprovechar los recursos internos de los establecimientos escolares, constituyendo un lugar de aprendizaje y motivación mutua entre docentes. Donde exista el diálogo deliberante, un colectivo reflexivo. El desarrollo curricular tiene mejor funcionamiento cuando, en lugar de ser dirigido por líderes o administrativos externos, se capacita a los propios profesores para tomar decisiones e implementarlo. Para que esto se pueda materializar es necesario la distribución del poder entre los integrantes, revisar los conceptos y prácticas del liderazgo educativo y reconstruir el valor del profesorado desde una mirada democrática, “dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes. De modo de promover el liderazgo múltiple. Eisner (1998: 25), señala “…cuando la estructura de la escuela entra en conflicto con nuestras aspiraciones o con las innovaciones que tenemos la esperanza de introducir, es muy probable que la estructura altere la innovación o modifique la aspiración, y no lo contrario. La escuela cambia el mensaje que ingresa más de lo que el mensaje nuevo puede cambiar a la escuela”. Justamente porque la mayoría de reformas tratan de introducir cambios en la estructura existente, quedan absorbidas o acomodadas por ellas.
Aprendiendo estas lecciones de pensar que se puedan gestionar bien en estructuras dadas que lo impiden. Debemos crear condiciones para la invención de nuevas estructuras que permitan la emergencia del liderazgo sobre una amplia base, para romper con la estructura burocrática heredada, posibilitando estructuras propias en cada institución escolar. También se hace necesario configurar los centros educativos como “sistemas más abiertos”, donde se vean influenciados e impelidos por las demandas y relaciones con el entorno, para hacerlos que se “muevan” en unos casos, o se esfuercen por sobrevivir en otros.
Por otro, unido a lo anterior, están las nuevas formas de gestión de las organizaciones y del trabajo, caracterizadas por la flexibilidad, adaptabilidad al cambio, colaboración, competitividad, descentralización y autonomía de cada unidad organizativa, aprendizaje conjunto y continuo, orientación hacia la resolución de problemas, innovación internamente generada, pocos niveles de jerarquía formal, etc.
Este conjunto de condiciones están motivando una cierta reconversión, rediseño o "reestructuración" del lugar y papel de la escuela, Esta reconversión afecta a elementos nucleares del sistema, como son los modos de enseñanza y aprendizaje, los roles y responsabilidades, y muy especialmente, las relaciones con padres y comunidades, que confluyen en lo que se ha dado en llamar movimiento de reestructuración o reconversión del sistema escolar.

CONCLUSIONES

El liderazgo tiene distintos niveles, espacios y grupos de referencia que se ha abordado con parámetros que son exógenos al actuar educativo, lo que ha significado un retraso en la consecución de las metas propuestas por el sistema educativo chileno. Esto se debe a la mala conceptualización de los procesos de cambio escolar, ya que se ha subestimado a los líderes educativos principales. El progreso educativo debió iniciarse en el aula para garantizar el logro de las metas propuestas, mediante procesos de participación, intercambio de conocimientos para ir creando las condiciones que estimulen al profesorado a generar al interior de la organización educativa una cultura de superación.
La problemática educacional que ha tenido en jaque a la administración educativa que en los últimos años, han llevado a numerosos análisis, colocando en la agenda actividades superficiales de cambio, sin lograr complementar el trabajo con la participación y la corresponsabilidad de los integrantes, significa que debe repensarse la educación desde su estructura y realizar cambios principalmente en la LOCE para el logro de una calidad y equidad efectivas, donde se encaucen los valores que sustentarán la construcción de las nuevas generaciones de la sociedad que van a tomar decisiones en el futuro.

Entonces el problema y el desafío en educación no están en la búsqueda de calidad y liderazgo en el entorno educativo, sino en asumir esa tarea como un ejercicio permanente de responsabilidades compartidas y confluencia de voluntades.
Se trata de atender las características irrenunciables del quehacer educativo en los aspectos humanos, para lo cual es esencial que las Universidades e institutos, amplíen sus mallas curriculares para formar líderes pedagógicos calificados, que estén en condiciones de dirigir las transformaciones sociales y culturales que necesita el país.


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